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用友NC助华西集团实时、网络化财务管控
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用友NC

四川华西集团有限公司(简称华西集团)是一家以施工、房地产开发为主业的大型地方国有企业,下属机构遍布全国,并在世界多个国家地区开展外经业务和国际工程承包。华西集团于2006年提出未来十年的“三步走”战略,最终目标为2014年实现营收300亿元,利润总额达到6亿元。在实现“三步走”战略过程中,集团财务管理成为企业面临的最大挑战。

  在用友的帮助下,华西集团通过用友NC财务管理平台,实现了集团财务的有效管理,提高了集团对下属法人单位的财务集中管控,并能对集团实行实时、网络化的财务管控,驱动企业最终实现“三步走”战略。

财务集中管控需求

  华西集团已有60多年历史,1997年改制,2002年内部进行重组。2006年,华西集团制定了未来十年“三步走”的战略目标:第一步为战略调整期,即在2006-2008年,推进体制改革,完成产业结构调整;第二部为稳步发展期,即在2010年,实现营收200亿元,利润总额1.6亿元;第三步为巩固发展期,即在2014年实现营收300亿元,利润总额6亿元。在“三步走”战略实施中,其中实现财务集中管控是整个华西集团管理重点之一。

  华西集团之前主要使用单机财务软件,来自多个厂商,软件版本也不尽相同,下属单位各自为政,财务信息无法集中。因此,建设一个高度集中、实时在线管理的财务管理信息系统来及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的管理信息,以信息化的手段加强对分散在各地的分公司、子公司、项目部的财务管理和控制,对企业内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置,迅速地对各种经营管理方案做出科学的、符合企业价值最大化的决策的要求已迫在眉睫。

  同时,华西集团希望运用现代信息技术,采用“数据集中存储、应用集中运行、操作统一接入、管理统一支持”的系统运行模式,建立覆盖集团的快速、稳定、安全的资金管理系统,从而实现集团财务管理业务处理自动化、信息网络化、管理规范化和决策科学化。

  针对华西集团整体目标及目前资金管理的现状,用友为其制定了总体解决方案。系统建设总体目标体现在“四个平台”上:建立核心业务数据中心——基础信息平台;建立统一的业务支撑系统——资金服务平台;建立统一的业务管理体系——业务运营平台;建立全面完整的业务分析和决策支持系统——管理决策平台。

实时、网络化监控,实现信息共享

  实现财务集中管理后,华西集团更好地配置企业最宝贵的资源,提高财务效益,降低财务风险。具体而言,在以下几个方面取得了积极成果。

  首先,规范并巩固了华西集团财务管理体系,保障集团财务政策的贯彻执行。财务集中管控的实施打破了各单位原有的核算管理,将各公司日常业务核算纳入到集团统一的财务管理体系中,进一步规范并巩固了统一的会计核算体系和核算制度,从业务流程上加强了对各公司进行规范。

  其次,实现了实时、远程的网络化集团财务监控和集团监督。集中管控一方面保证华西集团下属各公司日常财务核算的独立性,另一方面,在不影响下属单位财务核算工作的前提下,实现了集团领导对各单位财务状况、资金状况、经营状况的实时查询、监督和控制,帮助集团领导及时发现财务管理存在的问题,并及时解决,集团可实时透视下属单位的经营过程与结果,实时查询整个集团的财务状况和经营情况。同时,具备了网络化集团财务监控的条件。通过正常的授权机制,相关的财务审计人员和财务管理人员已能够实现对所有应用单位财务数据的在线实时、远程监控和信息共享。

  最后,为企业内部控制基本规范的推行奠定基础。根据财政部《企业内部控制基本规范》,执行基本规范的上市公司,应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价,披露年度自我评价报告,并可聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计。NC系统在全集团使用,为规范的推行奠定了基础。

  通过集团财务集中管理,华西集团一方面实现了财务管理和会计核算方法的一致性和规范性,有效地避免了原体制下有些基层单位各自为政,弄虚作假,虚拟成本,虚盈实亏等现象的发生,确保核算真实;另一方面,通过财务中心实行的标准化核算,维护了下属单位的合法权益,有利于调动其积极性。


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